Estudios de caso
J.S. Held publica información sobre riesgos y oportunidades que se prevé que tengan un impacto en las organizaciones en 2025
LEER MÁSEl cliente era una imprenta especializada familiar bien consolidada con unos ingresos anuales de $50M. El director financiero y controlador acababa de dejar la empresa. El cliente y su prestamista pidieron ayuda para llevar a cabo la auditoría anual y superar el examen anual de campo, que el prestamista estaba exigiendo con insistencia debido a los malos resultados financieros registrados.
Después de las entrevistas que mantuvimos el primer día con los propietarios, la dirección y el personal, era evidente que los problemas del cliente no se limitaban a las demoras en la presentación de la información financiera. Si no se tomaban medidas inmediatas, éstas seguirían produciéndose. Se revisaron las conclusiones con los propietarios y sus prestamistas, que pidieron extender nuestros servicios para que nos encargáramos del análisis de los problemas y del desarrollo de un plan que permitiera solucionar los problemas detectados.
La revisión de los márgenes generados en las diferentes líneas de productos reveló que el cliente estaba perdiendo pedidos personalizados de alto margen, debido a problemas de producción y debía reemplazar estos ingresos con ventas de bajo margen y, a menudo, generadoras de pérdidas a minoristas de renombre. Esto provocó una merma de la rentabilidad y del flujo de caja debido a las excesivas condiciones de crédito y al aumento del riesgo de concentración.
Junto con los equipos de producción y ventas del cliente, se elaboró un plan para resolver los problemas de calidad y puntualidad y para centrar la actividad de ventas en productos de alto margen, disminuyendo al mismo tiempo la dependencia en los grandes minoristas. Demostramos que era necesario contratar personal de calidad en todos los niveles y ayudamos en la contratación de personal de finanzas y operaciones. Se hizo un seguimiento del rendimiento a partir de previsiones a corto plazo y de flujos de caja móviles de 13 semanas y, en 120 días, el negocio empezó a generar un flujo de caja mensual positivo y a volver a un EBITDA positivo cada vez mayor. En 180 días, se habían eliminado del catálogo del cliente todas las líneas de productos que generaban pérdidas y se habían erradicado las ventas de bajo margen a minoristas de venta por Internet y a grandes establecimientos comerciales.
En dos meses terminamos la auditoría inicial y el examen de campo, y en seis meses los trabajos adicionales que nos encargaron, momento en el que, con el consentimiento del cliente y del prestamista, hicimos el traspaso a un director financiero recién designado.
Hamish P. Davidson
Director ejecutivo
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> Director de reestructuración (CRO) y servicios de administración provisional
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