Estudios de caso
J.S. Held publica información sobre riesgos y oportunidades que se prevé que tengan un impacto en las organizaciones en 2025
LEER MÁSIndustrias: manufactura, construcción general de edificios
Servicios principales: gestión de recuperaciones, gestión de crisis, gestión provisional, evaluación empresarial/operativa, previsión financiera, asesoramiento estratégico, asesoría en bancarrota, liquidación / liquidación de empresas
Nuestro cliente era uno de los mayores fabricantes y distribuidores de valor agregado de vidrio arquitectónico y productos de aluminio en América del Norte, con 28 instalaciones de fabricación y distribución en 19 estados del país. La compañía ofrece una línea integral de productos (vidrio aislante, templado, espejado, laminado y decorativo, así como extrusiones de aluminio y ventanas) a más de 5,000 clientes en los mercados de construcción comercial y residencial. Los ingresos anuales recientes disminuyeron a 260 millones de dólares, con aproximadamente 1,500 empleados, en comparación con un pico de 400 millones de dólares en ingresos anuales y más de 2,500 empleados. La empresa era de propiedad privada, perteneciendo a un fondo de capital y a la familia fundadora operadora.
Como resultado de la recesión en los sectores de construcción comercial y residencial antes y después del colapso de los mercados crediticios, la compañía experimentó una caída significativa en sus ingresos y déficits en su flujo de efectivo, lo que resultó en incumplimientos de convenios financieros y pagos bajo su línea de crédito sénior garantizada de 100 millones de dólares y los documentos de préstamo subordinado de 13 millones de dólares. La compañía celebró múltiples acuerdos de tolerancia con sus prestamistas sénior y subordinados, e inició esfuerzos de reducción de costos; pero no contaba con la experiencia ni los recursos para resolver la situación por sí sola. Finalmente, el grupo de 7 prestamistas sénior exigió a la compañía que contratara los servicios de un director de Reestructuración independiente ("CRO") para dirigir la mejora de las operaciones y el desempeño financiero de la empresa, así como para desarrollar e implementar un plan de acción efectivo para retener y maximizar el valor. Fuimos contratados y Vince Colistra fue designado CRO debido a su experiencia previa y al éxito de la firma en el sector de productos para la construcción.
Inmediatamente, nuestros expertos proporcionaron supervisión en la gestión y previsión del flujo de efectivo diario y semanal, así como en la disponibilidad de financiamiento, y asumieron el liderazgo en las comunicaciones y negociaciones con los propietarios, la junta directiva, el equipo de administración, los prestamistas y otros actores clave para desarrollar e implementar un plan de acción. Trabajamos con el equipo de administración para desarrollar, mantener y actualizar previsiones de flujo de efectivo a 13 semanas de forma continua, así como tarjetas de puntajes. Además, nuestros expertos prepararon y monitorearon una proyección financiera mensual detallada bajo los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), desglosada por sucursal, con el fin de capturar y reportar en tiempo real los impactos reales y proforma de diversas iniciativas de reestructuración. Ayudamos a implementar, negociar y validar más de 25 millones de dólares en ajustes proforma de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) relacionados con cierres de plantas, reducciones de personal y salarios, ahorros en arrendamientos de bienes raíces, ahorros en arrendamientos de tractores y remolques, reducción de flota de automóviles y optimización de costos en atención médica. Gracias a la generación de previsiones creíbles y la validación del impacto futuro de los ahorros significativos en costos, nuestros expertos lograron obtener la cooperación necesaria de las distintas partes interesadas y el tiempo requerido para ejecutar un plan de acción efectivo.
Debido a la continua y precipitada disminución en el negocio de la empresa y la falta de apoyo financiero adicional por parte de los propietarios y prestamistas existentes para llevar a cabo completamente la reestructuración y estabilizar el negocio, las partes acordaron que la venta de toda la operación era el mejor curso de acción. Además, se determinó que la venta tendría que realizarse a través de un proceso de bancarrota del Capítulo 11, bajo el procedimiento 363. La empresa se declaró en bancarrota el 25 de noviembre de ese año con una oferta inicial de un comprador preferente por parte de una empresa con sede en Colorado.
Durante el proceso de bancarrota bajo el Capítulo 363, asesoramos a los gerentes, directivos y profesionales legales de los deudores en diversas cuestiones operativas, financieras y de gestión durante el caso, y ayudamos a la empresa a lograr una salida exitosa al proporcionar apoyo crítico en las siguientes áreas: (i) asistencia en el proceso de debida diligencia realizado por seis posibles postores de capital privado; (ii) desarrollo y actualización de las fuentes y usos estimados de fondos y proyecciones de recuperación tras la salida de la bancarrota; (iii) elaboración de un análisis detallado y exhaustivo de liquidación; (iv) negociación de acuerdos de financiamiento para deudores en posesión; (v) revisión detallada de todas las reclamaciones administrativas, así como de las reclamaciones bajo la sección 503(b)(9); (vi) desarrollo del cronograma de montos de saneamiento de contratos; (vii) asistencia en la preparación de programas de bancarrota, declaración de asuntos financieros ("SOFA") e informes operativos mensuales ("MOR"); y (viii) provisión de información al comité de acreedores no garantizados y sus asesores, además de asistencia en la negociación del acuerdo final entre el grupo de prestamistas sénior y el comité.
El proceso de bancarrota bajo el Capítulo 363 incluyó una debida diligencia significativa por parte de varios grupos de inversionistas de capital privado, con un plazo extremadamente ajustado. Finalmente, el proceso de licitación resultó en una oferta ganadora final de Sun Capital Partners, que fue un 34 % más alta que la oferta original antes de la bancarrota y un 114 % más alta que los valores estimados de recuperación neta en el peor de los casos por liquidación. La empresa emergió de la protección por bancarrota el 29 de enero, solo 65 días calendario después de la presentación de la solicitud de bancarrota, lo que incluyó las temporadas de vacaciones de Acción de Gracias y Navidad. El resultado final resultó en la preservación de más de 1,500 empleos y una recuperación para los acreedores asegurados y no asegurados que superó las expectativas.
Brian F. Gleason, CTP
Dir. ejec. sénior
Práctica de Asesoría Estratégica
+1 610 659 8118
[email protected]
> Asesoría sobre bancarrota / Alternativas a la bancarrota
Al considerar alternativas como la bancarrota, usted necesita un equipo con décadas de experiencia de ayuda a directivos en su misma posición para obtener los mejores resultados para prestadores, acreedores, accionistas y empleados. Al elegir el mejor camino para resolver los singulares desafíos de una compañía, se requiere análisis detallado, comunicación colaborativa y una comprensión cabal de las metas y los objetivos del cliente.
> Director de reestructuración (CRO) y servicios de administración provisional
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> Servicios de recuperación y reestructuración
Superar los numerosos desafíos que enfrenta una empresa en transición requiere un enfoque operativo que vaya más allá del balance. Este enfoque tiene como objetivo evitar una mayor caída y crear un camino hacia el crecimiento sostenible. Basándonos en décadas de experiencia en el ámbito de la recuperación, ayudamos a las empresas en transición a identificar estrategias prácticas para mejorar la rentabilidad y la liquidez para lograr un alivio inmediato, al mismo tiempo que desarrollamos y ejecutamos un plan de recuperación integral para la creación de valor sostenible a largo plazo.