Estudios de caso
J.S. Held adquiere GLI Advisors para fortalecer sus servicios de apoyo a proyectos de construcción en el oeste de EE. UU. y Hawái
LEER MÁSLa compañía era una franquicia de restaurantes mexicanos de comida rápida con 18 sucursales, cuyo principal competidor era la cadena de restaurantes Chipotle. Las tiendas estaban ubicadas en Boston, MA y sus alrededores, y la compañía había recibido numerosos premios del franquiciante por sus creativas estrategias de marketing y crecimiento. De las 18 tiendas operativas, las que llevaban más de un año abiertas tenían un flujo de caja positivo (9), dos sucursales tenían un flujo neutro, y las demás sucursales, que llevaban abiertas menos de un año, estaban quemando efectivo en diversos grados. Por último, debido al alto crecimiento pretendido por la compañía, se había construido una infraestructura corporativa para permitir que la empresa se expandiera a treinta (30) sucursales dentro de los siguientes veinticuatro meses. No había ningún otro franquiciante de Qdoba en la región noreste de Estados Unidos. La compañía también estaba involucrada en la puesta en marcha y apertura de un restaurante temático casual franquiciado, en el cual muchos de los mismos integrantes del personal corporativo también eran responsables de brindar apoyo. Además, se había llevado a cabo un manejo indisciplinado de la contabilidad con respecto a los activos, el efectivo y las obligaciones incurridas respecto de la apertura de las sucursales de Qdoba y el restaurante temático casual.
Había un total de tres (3) prestamistas sénior, cada uno con su propia garantía de puesto sénior identificada, que eran esencialmente las diversas sucursales que su capital había financiado; dos (2) prestamistas júnior, uno de los cuales era un fondo relacionado con uno de los prestamistas sénior, y un grupo de cinco (5) personas que comprendían un segundo grupo de prestamistas garantizados júnior. No había ningún grupo de propietarios, excepto uno que tenía 3 sucursales. No había ningún valor patrimonial implícito ni explícito en el balance, y la única fuente de patrominio desde el inicio de la compañía provenía del dueño-operador y los prestamistas. Además, la compañía tenía demandas legales importantes presentadas por diversos acreedores y propietarios, que podrían haber forzado a una presentación de bancarrota involuntaria. Si bien la compañía había recibido el reconocimiento del franquiciante por sus creativas estrategias de marketing y acción conjunta, siempre tenía dificultades con su balance y la falta de crecimiento del capital patrimonial. La compañía había perdido credibilidad con todos sus integrantes, incluidos los prestamistas, los propietarios y el franquiciante. Había un inminente obstáculo de caja sin ningún plan ni previsíón de efectivo y con poco apoyo para un capital adicional de los prestamistas.
Nuestros expertos creyeron que la única oportunidad de preservar algún valor como empresa era cerrar de inmediato las sucursales con un rendimiento negativo y reducir de forma radical la infraestructura corporativa a las operaciones fundamentales para la misión únicamente. Si bien los dueños entiendieron que la empresa era profundamente insolvente y tenía pocas probabilidades de sobrevivir, estaban preocupados por las garantías personales asociadas con dos de los tres prestamistas sénior y la posibilidad de que los prestamistas garantizados júnior pudieran recuperar sus inversiones. Nuestras soluciones incluyeron negociar un alivio de capital y regalías del franquiciado para mantener todas las tiendas abiertas durante un proceso de venta "fuera del tribunal", y negociar acuerdos de suspensión inmediatos con los prestamistas para permitir que la venta fuera del tribunal avanzara. Lideraron la comunicación con los integrantes más importantes de la demanda para negociar acuerdos de suspensión y, finalmente, lograr evitar la bancarrota.
Establecimos los posibles pagos fuera del tribunal con todos los integrantes y dispusimos la cascada de pagos fundamental para los diversos acreedores por clase y en cada escenario. Nuestro equipo finalmente negoció un precio de venta del franquiciado, el cual se estimó que fue de 5 veces la prima por encima de lo que se hubiera pagado por los activos de las 9 a 11 tiendas con flujo de caja positivo/neutro en un proceso de venta 363, y desarrolló la estrategia de liquidación fuera del tribunal para cada uno de los acreedores. Luego lideramos las negociaciones con todos los prestamistas, los prestamistas júnior y los acreedores no garantizados. Cada integrante de las diversas clases recibió una reparación significativamente mayor de lo que hubiera recibido en una venta por bancarrota. El dueño-operador quedó liberado de sus garantías personales y, en lugar de perder el capital invertido, no tuvo obligaciones futuras y conservó la titularidad total del restaurante casual.
Brian F. Gleason, CTP
Director ejecutivo sénior
Práctica de Asesoría Estratégica
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