Proveedor de equipos de gimnasia en concurso preventivo (Capítulo 11)

La situación

La compañía fue fundada durante la pandemia de COVID-19 para satisfacer la demanda inusualmente alta de equipos de gimnasia para el hogar mediante el suministro de mancuernas y pesas rusas a los principales minoristas. Sus accionistas fundadores financiaron el rápido crecimiento de la compañía tomando prestados más de 20 millones de dólares de un prestamista privado a tasas de interés altas. Cuando la demanda de equipos de gimnasia cayó bruscamente en 2022 y los principales minoristas cancelaron los pedidos de compra de la noche a la mañana, la dirección de la compañía no ajustó las compras, lo que provocó un exceso de inventario de aproximadamente 15 millones de dólares almacenado en EE. UU., México y China.

Habiendo perdido la confianza en el equipo directivo y con más de 10 millones de libras de equipos de ejercicio deteriorándose en sus almacenes en EE. UU. y México, los inversores externos y los prestamistas de la compañía contrataron a nuestros expertos para dar apoyo a los esfuerzos de la dirección para reestructurar la compañía. Sin embargo, la continua incapacidad de la dirección para comunicarse eficazmente con los inversores y prestamistas dio lugar a una relación tóxica y contenciosa, y los fundadores de la compañía decidieron solicitar el concurso preventivo conforme al Capítulo 11 en diciembre de 2022.

Nuestro asesoramiento

Como director ejecutivo/director de riesgos interino y asesor estratégico de un proveedor de equipos de gimnasia insolvente, guiamos a la compañía a través de una reorganización exitosa conforme al Capítulo 11 (Concurso preventivo).

Entre las acciones clave que llevaron a la compañía a volver a tener un flujo de caja positivo se incluyeron:

• Evaluar las opciones de la compañía para sus partes interesadas, incluidos inversores externos y prestamistas, y luego demostrar los resultados proyectados de un plan de liquidación ordenada en comparación con apoyar un plan de crecimiento.
• Reorganizar la dirección en un equipo mucho más pequeño y funcional.
• Reducir los gastos generales fijos, lo que incluyó mudarse de un almacén alquilado a un modelo 3PL.
• Eliminar líneas de productos y liquidar el inventario a través de ventas de liquidación de inventario.
• Los fundadores de la compañía, que formaban su equipo ejecutivo, no cooperaban y bloqueaban la comunicación y la transferencia de información a los prestamistas, a nosotros y al director de riesgos contratado tras la presentación del concurso preventivo conforme al Capítulo 11:
  • Los prestamistas de la compañía contrataron a nuestros expertos para tomar el control de la compañía como director financiero y director ejecutivo interinos, quienes trabajaron con el director de riesgos para ayudar a coordinar y facilitar el flujo de información durante el concurso preventivo conforme al Capítulo 11 y cambiar el rumbo de la compañía para que fuera una entidad rentable.
  • Ayudamos a los prestamistas a negociar la salida de los fundadores al comienzo de nuestra contratación.
  • Los prestamistas se hicieron cargo de la propiedad de la compañía tras la desacertada presentación del concurso preventivo conforme al Capítulo 11.
  • Nuestros expertos desarrollaron e implementaron una metodología para priorizar iniciativas y coordinaron al equipo ejecutivo para votar y acordar abordar las iniciativas más importantes.
• El resto del equipo directivo de la compañía no estaba capacitado y carecía de responsabilidad:
  • Implementamos reuniones de métricas operativas para alinear e informar a los prestamistas de la compañía.
  • Implementamos llamadas semanales con la junta directiva para ofrecer actualizaciones y comunicar los problemas que se iban descubriendo.
  • Nuestros expertos reestructuraron el equipo y redujeron drásticamente los gastos generales.
• Falta de planificación y control de inventario:
  • Desarrollamos y ayudamos a implementar pronósticos de ventas detallados por SKU, así como herramientas de planificación y gestión de inventario.
  • Nuestros expertos desarrollaron modelos para ayudar a comprender las SKU excedentes y obsoletas en función de la demanda actual.
  • Analizamos los precios competitivos y ayudamos a ajustar los precios y descuentos en todas las SKU.
  • Nuestros expertos implementaron el conteo cíclico en los diferentes almacenes.
  • Negociamos con éxito la compra de inventario nuevo y vendible de un proveedor chino usando aproximadamente 300 mil dólares en depósitos olvidados efectuados por los fundadores de la compañía.
• Falta de informes financieros creíbles:
  • Nuestros expertos implementaron proyecciones financieras y de flujo de caja de 13 semanas.
  • Negociamos con múltiples proveedores de productos nacionales e internacionales que eran críticos para la supervivencia de la compañía.
  • Nuestros expertos negociaron e implementaron con éxito nuevos servicios administrativos para bancos, seguros, etc.
  • Tras la salida de la compañía del concurso preventivo conforme al Cap. 11 sobre bancarrota, en el que los prestamistas convirtieron su deuda en capital, asesoramos a los propietarios sobre sus opciones estratégicas y recomendamos una pequeña inversión en un nuevo producto popular para restablecer las relaciones con los clientes y ampliar su base de clientes con vistas a convertirse en una compañía rentable.
• El arrendador avisó con 3 meses de antelación que se debían mudar:
  • Recomendamos no negociar con el arrendador y, en su lugar, recurrir a un servicio de logística y almacenamiento de terceros (3PL).
  • Nuestros expertos evaluaron y negociaron los términos con un proveedor nacional de 3PL.
  • Procuramos y negociamos con éxito un nuevo subarriendo con los arrendadores.

Contacto clave:

Mike Bergthold, CFE
Director ejecutivo sénior,
Asesoría estratégica
+1 213 404 0113
[email protected]

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