Estudios de caso

Uso del Capítulo 11 para reducir el tamaño de la compañía

J.S. Held amplía su experiencia en disputas financieras al ámbito del derecho de familia con la adquisición de CMM, LLP

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La situación

Compañía de transporte de carga seca y camiones refrigerados. Ingresos de USD 300 millones; deuda bancaria de USD 150 millones.

  • La adquisición de 13 empresas a un alto costo provocó una pérdida de liquidez.
  • Los ahorros de costos proyectados no se materializaron debido a una recesión que impactó negativamente en los ingresos y la rentabilidad.
  • Durante el proceso de consolidación, la alta gerencia no analizó adecuadamente las operaciones ni reaccionó a las condiciones del mercado.
  • La compañía quedó descapitalizada y registraba pérdidas diarias.
  • La combinación de un entorno económico adverso, una deficiente integración de las compañías adquiridas y el aumento de las primas de seguros, derivado de un historial de seguridad deficiente, llevó a la empresa a la bancarrota.
  • Un elevado nivel de capital inmovilizado y el desaprovechamiento de los equipos continuaban afectando la liquidez.

Nuestro asesoramiento

  • Nuestros expertos actuaron como asesores financieros y de reorganización durante el proceso bajo el Capítulo 11.
  • Las 13 compañías consolidadas operaban de manera independiente, sin coherencia operativa ni supervisión centralizada.
  • Los equipos no recibían mantenimiento adecuado ni eran reemplazados oportunamente.
  • Las áreas de ventas y marketing funcionaban de forma desconectada de la estrategia operativa.
  • No existía una estrategia de seguridad.
  • Reemplazamos a la alta dirección por un equipo de gestión con un enfoque operativo.
  • Implementamos nuevas iniciativas comerciales alineadas con los objetivos de la empresa.
  • Desinvertimos en dos empresas adquiridas que no resultaban estratégicamente compatibles.
  • Implementamos un programa integral de seguridad que redujo las pérdidas en un 30 %.
  • Exigimos mantenimiento preventivo trimestral in situ para todos los equipos.
  • Iniciamos un programa de renovación de equipos que redujo la antigüedad promedio de los tractores de 3.5 a 2 años.
  • Devolvimos el 25 % del total de los equipos a la empresa de arrendamiento.
  • Se facilitó el éxito de un plan de reorganización bajo el Capítulo 11.

Contacto clave:

Dan F. Dooley, CTP
Director ejecutivo sénior
Práctica de Asesoría Estratégica
+1 603 660 8952
[email protected]

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