Ayuda a un propietario para preservar valor tras el colapso de la industria

La situación

Taller de mecanizado fabricante de herramientas y piezas de precisión principalmente para las industrias aeroespacial y de embalaje. USD 160 millones en ventas anuales. Línea de crédito de USD 60 millones con cinco bancos prestamistas. USD 13 millones en arrendamientos de equipos con cuatro empresas arrendadoras.

La empresa creció mediante adquisiciones financiadas con deuda bancaria, lo que generó alto apalancamiento y liquidez limitada.
Asimismo, enfrentó problemas de pérdidas al integrar dos adquisiciones recientes de menor tamaño. Los retrasos en la transición de cuentas provocaron demoras en envíos e ingresos, lo que ocasionó un desvío significativo respecto de las proyecciones financieras, y activó incumplimientos de los compromisos financieros relacionados con el flujo de caja y el nivel de endeudamiento.
Los prestamistas decidieron retirarse del financiamiento, otorgando períodos de tolerancia frente a los incumplimientos, con un plazo estricto para refinanciar la deuda. La empresa obtuvo condiciones de un prestamista no bancario para refinanciar en 90 días.
Sin embargo, una caída drástica en los viajes de negocios y de ocio, provocada por la pandemia de COVID, detuvo las perspectivas de refinanciación del negocio aeroespacial. Ante la falta de una salida viable, los prestamistas se vieron obligados a esperar hasta que regresaran los mercados de capitales.
La pandemia de COVID redujo finalmente los ingresos anuales en un 25 % y las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones en un 50 %. La empresa se encaminaba a agotar su efectivo, lo que ponía en riesgo la recuperación del 100 % de los prestamistas.

Nuestro asesoramiento

Se desarrolló un plan de reducción de costos fijos que incluyó el cierre de dos instalaciones y la obtención de concesiones de alquiler por parte de los propietarios.
Se recomendó a la gerencia ignorar las solicitudes de los clientes para continuar fabricando inventario a niveles de demanda previos a la pandemia, con el fin de preservar efectivo. La posterior reducción del inventario, ajustada al nuevo nivel de ingresos, ayudó a generar liquidez.
Se estableció un control riguroso de las cuentas por cobrar y de las gestiones de cobro, lo que mitigó el aumento de incobrables y del plazo promedio de cobro.
Se identificaron problemas de precios y se formularon recomendaciones para mejorar los procesos de licitación y las metodologías de costos.
Se obtuvo un préstamo por USD 10 millones a través del Programa de Protección de Nómina.
Se negociaron períodos de tolerancia y modificaciones alcanzables en el servicio de la deuda con los prestamistas.
Se realizaron evaluaciones periódicas de los mercados de capitales, reiniciando la iniciativa de financiamiento cuando los montos de cierre resultaron razonablemente alcanzables.
Se mantuvieron proyecciones financieras semanales y comunicaciones continuas con los prestamistas y arrendadores respecto de las iniciativas y la liquidez.
Las iniciativas de ahorro de costos y eficiencia lograron estabilizar las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones del negocio aeroespacial en el punto de equilibrio hacia fin de año.
La mejora del capital de trabajo generó más de USD 6 millones en liquidez, un ciclo de conversión de efectivo más bajo y sostenible.
6 meses después, la empresa atrajo propuestas de capital suficientes para cancelar el 100 % de la deuda bancaria y, además, proveer liquidez para la continuidad del negocio.
La empresa cerró su recapitalización con un nuevo propietario que adquirió el 80 %, cancelando la deuda bancaria e inyectando liquidez suficiente para resistir y recuperarse.
Los arrendadores de equipos, conformes con las proyecciones de liquidez, aceptaron continuar.
Los bancos prestamistas atravesaron doce meses de períodos de tolerancia (5), pasando de una situación deteriorada a una recuperación total.
El propietario evitó un procedimiento concursal (Capítulo 11) que habría sido devastador para él personalmente.

Contacto clave:

Dan F. Dooley, CTP
Director ejecutivo sénior
Práctica de Asesoría Estratégica
+1 603 660 8952
[email protected]

Mike Boudreau, CPA, CTP, CFF
Director
Práctica de Asesoría Estratégica
+1 248 227 0978
[email protected]

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