Estudios de caso

Ayuda a un propietario para preservar valor tras el colapso de la industria

J.S. Held amplía su experiencia en disputas financieras al ámbito del derecho de familia con la adquisición de CMM, LLP

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La situación

Taller de mecanizado fabricante de herramientas y piezas de precisión principalmente para las industrias aeroespacial y de embalaje. USD 160 millones en ventas anuales. Línea de crédito de USD 60 millones con cinco bancos prestamistas. USD 13 millones en arrendamientos de equipos con cuatro empresas arrendadoras.

  • La empresa creció mediante adquisiciones financiadas con deuda bancaria, lo que generó alto apalancamiento y liquidez limitada.
  • Asimismo, enfrentó problemas de pérdidas al integrar dos adquisiciones recientes de menor tamaño. Los retrasos en la transición de cuentas provocaron demoras en envíos e ingresos, lo que ocasionó un desvío significativo respecto de las proyecciones financieras, y activó incumplimientos de los compromisos financieros relacionados con el flujo de caja y el nivel de endeudamiento.
  • Los prestamistas decidieron retirarse del financiamiento, otorgando períodos de tolerancia frente a los incumplimientos, con un plazo estricto para refinanciar la deuda. La empresa obtuvo condiciones de un prestamista no bancario para refinanciar en 90 días.
  • Sin embargo, una caída drástica en los viajes de negocios y de ocio, provocada por la pandemia de COVID, detuvo las perspectivas de refinanciación del negocio aeroespacial. Ante la falta de una salida viable, los prestamistas se vieron obligados a esperar hasta que regresaran los mercados de capitales.
  • La pandemia de COVID redujo finalmente los ingresos anuales en un 25 % y las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones en un 50 %. La empresa se encaminaba a agotar su efectivo, lo que ponía en riesgo la recuperación del 100 % de los prestamistas.

Nuestro asesoramiento

  • Se desarrolló un plan de reducción de costos fijos que incluyó el cierre de dos instalaciones y la obtención de concesiones de alquiler por parte de los propietarios.
  • Se recomendó a la gerencia ignorar las solicitudes de los clientes para continuar fabricando inventario a niveles de demanda previos a la pandemia, con el fin de preservar efectivo. La posterior reducción del inventario, ajustada al nuevo nivel de ingresos, ayudó a generar liquidez.
  • Se estableció un control riguroso de las cuentas por cobrar y de las gestiones de cobro, lo que mitigó el aumento de incobrables y del plazo promedio de cobro.
  • Se identificaron problemas de precios y se formularon recomendaciones para mejorar los procesos de licitación y las metodologías de costos.
  • Se obtuvo un préstamo por USD 10 millones a través del Programa de Protección de Nómina.
  • Se negociaron períodos de tolerancia y modificaciones alcanzables en el servicio de la deuda con los prestamistas.
  • Se realizaron evaluaciones periódicas de los mercados de capitales, reiniciando la iniciativa de financiamiento cuando los montos de cierre resultaron razonablemente alcanzables.
  • Se mantuvieron proyecciones financieras semanales y comunicaciones continuas con los prestamistas y arrendadores respecto de las iniciativas y la liquidez.
  • Las iniciativas de ahorro de costos y eficiencia lograron estabilizar las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones del negocio aeroespacial en el punto de equilibrio hacia fin de año.
  • La mejora del capital de trabajo generó más de USD 6 millones en liquidez, un ciclo de conversión de efectivo más bajo y sostenible.
  • 6 meses después, la empresa atrajo propuestas de capital suficientes para cancelar el 100 % de la deuda bancaria y, además, proveer liquidez para la continuidad del negocio.
  • La empresa cerró su recapitalización con un nuevo propietario que adquirió el 80 %, cancelando la deuda bancaria e inyectando liquidez suficiente para resistir y recuperarse.
  • Los arrendadores de equipos, conformes con las proyecciones de liquidez, aceptaron continuar.
  • Los bancos prestamistas atravesaron doce meses de períodos de tolerancia (5), pasando de una situación deteriorada a una recuperación total.
  • El propietario evitó un procedimiento concursal (Capítulo 11) que habría sido devastador para él personalmente.

Contacto clave:

Dan F. Dooley, CTP
Director ejecutivo sénior
Práctica de Asesoría Estratégica
+1 603 660 8952
[email protected]

 

Mike Boudreau, CPA, CTP, CFF
Director
Práctica de Asesoría Estratégica
+1 248 227 0978
[email protected]

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